Comment aligner le développement et les objectifs des employés sur les objectifs de l'entreprise?

Calibrez les cotes de performance dans toute l'organisation. Utilisez la gestion de la distribution des classements (RDM). Également appelé étalonnage des notes, cela vous donne la possibilité de calibrer les notes pour garantir que la diffusion des notes de performance est plus cohérente au sein d'une organisation. Dans une organisation mondiale diversifiée typique, les échelles d'évaluation des performances diffèrent d'une division à l'autre. RDM garantit que les employés sont notés de manière cohérente et équitable dans l'ensemble de l'organisation et, par conséquent, les incitations et les récompenses peuvent être appliquées de manière plus appropriée.

• RDM élimine également le problème séculaire des gestionnaires qui évaluent tous leurs employés directs à 4 ou 5 sur une échelle de cinq points (souvent pour obtenir une plus grande partie du pool de bonus). Il "oblige" les managers à prendre des décisions souvent difficiles sur la performance de leurs dirigeants. L'étalonnage des cotes qui en résulte ressemble généralement à une courbe en cloche (par exemple, quelques 1 et 2, beaucoup de 3, quelques 4 et 5).

Déterminez si le système de gestion des performances et la fonctionnalité RDM associée sont suffisamment flexibles pour prendre en charge différentes échelles et modèles de notation. Par exemple, différentes divisions ou zones géographiques peuvent avoir des moyens uniques de gérer leurs processus de performance.

• Le système de gestion des performances impose-t-il l' utilisation de la fonctionnalité RDM? Idéalement, le fonctionnement devrait être activé en option avec un simple commutateur de configuration, car le concept d'étalonnage des cotes est controversé pour certaines organisations.

Reliez les processus de performance au développement de carrière et à l'apprentissage tandis que le résultat du processus de gestion de la performance est un examen de performance finalisé entre un gestionnaire et son subordonné direct, le processus identifie également les compétences, les compétences et les écarts de comportement des employés. Parallèlement à d'autres formes d'auto-évaluation, ainsi qu'à une rétroaction à 360° (si elle est utilisée au sein de l'organisation), une image claire des lacunes des employés émerge. Avec cette image en main, les employés sont mieux en mesure de construire des plans de développement de carrière axés sur l'amélioration de leur rôle actuel, de mieux les préparer à un futur rôle d'intérêt, ou les deux.

• L'importance du développement de carrière ne peut être sous-estimée. Selon une enquête menée par SumTotal auprès des responsables RH mondiaux, 97% des responsables RH pensent qu'un processus de développement de carrière systématique a un impact positif sur la fidélisation et l'engagement des employés. Les responsables des ressources humaines estiment également que l'offre d'opportunités d'avancement de carrière ainsi qu'une planification de développement de carrière dédiée aux employés sont les deux mécanismes les plus importants pour retenir les employés très performants.

Sélectionner des activités d'éducation et de formation comme objectifs de développement dans le système de gestion du rendement pour améliorer les aptitudes, les compétences et les comportements. En effet, de nombreuses organisations se rapprochent du lien entre le développement de carrière et la gestion de l'apprentissage. En fait, près des deux tiers des organisations ont lié ou prévoient de lier la planification du développement de carrière des employés à la gestion de l'apprentissage afin de faciliter la formation et les cours.

Lorsque vous reliez ces différentes fonctions de gestion des talents, posez-vous les questions suivantes:

• Un employé peut-il créer un nouveau plan de développement directement dans le cadre du processus d'évaluation des performances, ou sauter directement dans son plan existant pour le modifier?
• Le processus de développement de carrière constitue-t-il un processus distinct pour permettre la planification du cycle d'examen hors performance?
• La transition entre les processus de gestion du rendement, de développement de carrière et de gestion de l'apprentissage est-elle transparente pour les utilisateurs (par exemple, la même interface utilisateur, la même apparence et la même convivialité, ne donne pas à l'utilisateur l'impression d'un processus déconnecté)?
• Des efforts d'intégration de systèmes et des coûts sont-ils nécessaires pour relier toutes ces fonctions de talent, ou les fonctions résident-elles toutes sur une plate-forme technologique commune qui les connecte nativement hors de la boîte?
• Pouvez-vous facilement générer des rapports interfonctionnels pour identifier l'impact du développement de carrière et de l'apprentissage sur les performances des employés?

Activez le paiement à la performance. Construisez une culture basée sur le mérite. Les programmes qui alignent la rémunération des employés - augmentations au mérite, primes, incitatifs à long terme - à leur performance se sont avérés très efficaces pour stimuler la performance réelle. Souvent appelé paiement à la performance (P4P), le concept consiste à créer une culture des plus performants en alignant les objectifs, les performances et les récompenses dans toute une organisation. Motiver, récompenser et fidéliser les plus performants est un objectif commercial clé pour toute entreprise qui cherche à maintenir ou dépasser avec succès les attentes de croissance.

• Les organisations de premier ordre se concentrent sur un système de récompenses axé sur les performances qui rémunère les contributeurs individuels directement proportionnellement à ce qu'ils réalisent et à ce qu'ils contribuent au résultat net. Le défi consiste à aligner efficacement les objectifs des employés sur les objectifs organisationnels, à automatiser les processus de gestion des performances et à les relier à des politiques de rémunération complexes ou à des plans d'intéressement basés sur le temps au niveau de l'entreprise.
• Les programmes de rémunération P4P et fondés sur le mérite - en particulier ceux qui concernent les cadres - ont récemment suscité un regain d'intérêt en raison des pressions émergentes sur la conformité législative et réglementaire découlant de la crise du système financier mondial. Pourtant, seulement 36% des entreprises ont fait des investissements technologiques importants pour automatiser et améliorer les processus P4P. De toute évidence, il y a une possibilité à la fois d'épouser les vertus d'une culture fondée sur le mérite tout en travaillant en même temps à devenir conforme à mesure que de nouveaux règlements sont mis en vigueur. Cette dernière question sera particulièrement importante pour les sociétés cotées en bourse.
• Idéalement, une plate-forme RH unique et centralisée qui connecte nativement tous les composants requis pour P4P est requise car elle facilite le reporting interfonctionnel et élimine le défi technique et le coût de l'intégration et de la gestion de systèmes disparates.

Comprendre les composants pré-intégrés requis pour p4p. Elles sont:

• Utilisez la gestion des performances du personnel pour automatiser et optimiser les processus de performance et aligner le développement et les objectifs des employés sur les objectifs de l'entreprise. La gestion du rendement permet aux organisations de planifier les efforts des employés à l'appui des objectifs organisationnels et des initiatives stratégiques, et d'évaluer les résultats, le rendement et les compétences de base.
• Comprendre comment utiliser la planification de la rémunération dans la gestion de la rémunération. Cela simplifie et normalise la planification, la modélisation, la budgétisation, l'analyse et l'exécution des politiques globales de rémunération et de récompense. La gestion de la rémunération permet aux organisations d'élaborer et d'appliquer des plans de rémunération et des récompenses cohérents à tous les employés.
• Rapports et audit: Fournit des rapports de conformité interfonctionnels accessibles et sécurisés et des pistes d'audit de toutes les transactions liées à la rémunération et à la performance. Le reporting et l'audit regroupent les informations clés pour faciliter la prise de décision en temps opportun.

Stimuler l'amélioration continue en tirant parti des analyses de la main-d'œuvre Les rapports transactionnels traditionnels et les outils basés sur des feuilles de calcul sont disponibles pour les RH depuis de nombreuses années. Souvent inflexibles, difficiles à utiliser et inaccessibles, ces outils sont néanmoins ce sur quoi les professionnels des RH s'appuient actuellement pour les mesures critiques de l'effectif (par exemple, la rétention des employés, le temps d'embauche). Mais ils peuvent difficilement être classés comme stratégiques. Et étant donné la conjoncture économique mondiale, les responsables RH sont de plus en plus pressés de mesurer et de communiquer systématiquement l'impact de leurs programmes RH, en particulier pour garantir le financement d'initiatives stratégiques. Malheureusement, les outils de reporting transactionnel apportent peu d'aide.

• L'analyse stratégique des effectifs, en revanche, fournit des méthodes plus significatives pour mesurer l'efficience et l'efficacité des RH. De nouvelles technologies pré-intégrées ont émergé qui permettent aux professionnels des RH de se concentrer davantage sur l'analyse, la perspicacité et l'action plutôt que sur la collecte et la manipulation de données. Par exemple, quel responsable RH n'aimerait pas connaître le véritable impact des programmes d'apprentissage et de formation sur la performance des employés, ou l'effet des programmes d'engagement des employés sur la productivité de la main-d'œuvre?
• Une partie du défi auquel sont confrontés les responsables des ressources humaines est le fait que les données sont réparties dans divers silos à travers l'organisation et qu'il n'y a pas de système d'enregistrement commun des employés. Une plate-forme RH unique et entièrement connectée qui couvre la gamme des fonctions des talents, y compris la gestion des performances, peut atténuer certains des problèmes, car les données sont réunies au même endroit. Et avec une fonction d'analyse et de reporting robuste, ainsi que des métriques prédéfinies, des informations auparavant indisponibles peuvent être obtenues.

Lors de l'évaluation des approches d'analyse de l'effectif, posez les questions suivantes:

• Le système de gestion des performances utilise-t-il un moteur d'analyse robuste et standard de l'industrie qui fournit des affichages graphiques interactifs de toutes les données?
• Le système de gestion des performances évite-t-il la complexité du moteur d'analyse afin que les utilisateurs non techniques puissent effectuer leurs propres analyses via une interface Web intuitive?
• Existe-t-il une capacité de comparer et de relier des vues analytiques approfondies au-delà du système de gestion de la performance - en d'autres termes, sur l'ensemble de la plate-forme de gestion des talents - pour obtenir des informations sur des mesures RH plus stratégiques telles que l'impact de la formation sur la performance des employés?
• Le système d'analyse réduit-il la charge administrative en exploitant les mêmes droits et règles d'accès de sécurité complets que le système de gestion des performances, de sorte que les politiques de sécurité ne doivent être établies qu'une seule fois?

Configurez, ne personnalisez pas. Les éléments d'un système de gestion de la performance doivent être entièrement configurables pour répondre aux besoins uniques de chaque organisation. Les sections d'un formulaire de gestion du rendement, telles que les objectifs, les compétences et les activités de développement, ainsi que le nombre d'étapes du processus (c'est-à-dire le flux de travail), doivent être sélectionnables par l'organisation, la division ou même la géographie. La configuration inclut les actions qui peuvent être effectuées à chaque étape du processus, les contrôles de sécurité sur les personnes autorisées à lire ou à modifier le formulaire et le texte des messages de notification par e-mail automatiques.

Délimitez entre la configuration et la personnalisation. Différentes plates-formes et technologies ont tendance à privilégier une approche par rapport à l'autre.

• Personnalisation: apporter des modifications programmatiques à une application. La personnalisation est un exercice centré sur le développement qui étend une application au-delà de ce pour quoi elle a été conçue. Le code personnalisé peut être utile mais également dangereux car il a des implications sur les futures mises à niveau et a tendance à augmenter le coût total de possession.
• Configuration: apporter des modifications déclaratives à une application. La configuration implique la modification des paramètres système pour affecter le changement d'application. La configuration est souvent préférable à la personnalisation car elle ne met pas en péril les futures mises à niveau.
• Les progrès technologiques ont fait d'une approche de configuration pure l'option préférée de la plupart des organisations. La configuration est réalisée grâce à des utilitaires et des assistants basés sur des paramètres qui ne nécessitent pas d'expertise en programmation technique, offrant ainsi aux clients une flexibilité et un contrôle complet pour configurer tous les aspects du système de gestion des performances, y compris les menus, les formulaires, les flux de travail, l'apparence et la convivialité. Sécurité. Les avantages comprennent un coût total de possession inférieur ainsi que des mises à niveau futures plus transparentes.